«Не подходит ли юридический рынок к очередной смене лидеров?»
Меняйся или умри - вызов, который особо остро чувствуют партнеры юридических фирм в сегодняшней непростое и турбулентное время. О том, как не впасть в панику, преодолеть кризисные волны, рассчитать течение и подкорректировать свой курс, рассказала изданию «Закон и Бизнес» консультант по вопросам стратегии и развития Ирина Никитина.
«Для початку було б непогано просто зупинитися, передихнути і подумати, куди рухатися далі»
— Ірино, на тлі стагнації української економіки одні юридичні фірми максимально скорочуються у своїх витратах, інші, навпаки, починають бурхливо розширятися. Хтось наймає партнерів і займається їх промоушеном, хтось перекуповує маркетологів... Що сьогодні відбувається на ринку? Чи можна ці різні за своїми напрямами дії вважати елементами стратегії й чи доречно взагалі говорити про розвиток?
— Турбулентність загального ринку безпосередньо позначається й на юридичному бізнесі. Так чи інакше, але партнери юрфірм змушені змінювати порядок денний роботи у відповідь на виклики зовні й вносити до нього нові старі питання: перевіряти відповідність обраної стратегії нинішнім реаліям, докорінно міняти підходи до роботи з клієнтами, переглядати тактику щоденної операційної рутини, використовувати нові інструменти роботи з персоналом.
Водночас такі дії в моїй системі координат далеко не завжди виглядають продуманими й підготовленими. Наприклад, у партнера раптом з’являється надзвичайний інтерес до маркетингової активності. Це може означати усвідомлення ним потреби у важливих, необхідних змінах у просуванні свого бізнесу, а може це спроба заповнити вивільнений від клієнтської роботи час. «Запихання» до свого робочого графіка численних зустрічей без певної мети, участь у нескінченній кількості заходів без чіткого розуміння своїх завдань і з сумнівною ефективністю радше свідчить про суєту, ніж про продуману стратегію. А зростаючі очікування щодо своїх маркетологів демонструють просте перекладання відповідальності та безсилля перед нагальною необхідністю докорінно змінювати свої підходи до роботи з постійними і потенційними клієнтами.
Або візьмімо інший приклад — розширення партнерства. Для одних — це нова стратегія розвитку бізнесу, для других — зменшення витрат на винагороду й роздавання смаколиків старшій ланці (тим, у кого статус на візитці без реальних повноважень у партнерстві).
У ситуації підвищеної невизначеності або небезпеки природа заклала в нас три варіанти виграшної стратегії: бий, біжи, завмри. Може, варто ними скористатися? Для початку було б непогано просто зупинитися, передихнути і подумати, куди рухатися далі (адже якщо є бажання – успішні приклади знайдуться).
На жаль, на практиці не всі партнери готові тверезо поміркувати над тим, що відбувається довкола, над впливом цих подій на свій бізнес і важливими змінами, без яких рух уперед малоймовірний. Адже результати аналізу можуть їх не потішити. Може, наприклад, виявитися, що улюблена практика сьогодні не затребувана й збиткова, тому потрібно освоювати нову. Або ж для успішного розвитку компанії необхідно істотно змінити клієнтську базу та (або) шукати виходи на нові ринки. Це цілком робочі варіанти змін і адекватних дій, яких чекають від партнерів на турбулентному ринку... Та замість цього набагато простіше зустрітися з колегами за чашкою кави й нарікати на важкий ринок, злих клієнтів, нахабних конкурентів тощо.
— Виходить, що до вироблення стратегії не всі компанії підходять свідомо?
— Ґрунтуючись на ставленні юридичних фірм до стратегії, я розподіляю їх за трьома категоріями. Перша — компанії, в яких чіткої стратегії ніколи не було і їм вона не потрібна. Це нормальна, робоча ситуація для більшості невеликих фірм і практик, які працюють, наприклад, із малим бізнесом або фізичними особами. Можна сказати, що це життя за принципом «Буде день — буде їжа» (вважати це унікальною стратегією складно, але, по правді кажучи, це і є їхня стратегія).
Друга категорія — компанії (на жаль, нечисленні на нашому ринку), в яких є чітке розуміння того, хто вони і чого хочуть. До таких, як правило, належать молоді та дуже амбітні юридичні фірми. Їх легко розпізнають на ринку як клієнти, так і конкуренти.
Третя — фірми, в яких стратегія точно була. Їхні партнери давно відповіли на питання: як і ким вони себе бачать на ринку. На сайтах таких компаній ви точно знайдете красиві текстові пасажі з цієї теми.
Ключове слово тут «давно». Але саме спокійне спочивання на цих (найчастіше вже повністю вихолощених) наборах літер штовхає їх у турбулентні часи до найпримітивнішої стратегії «Ніч простояти та день протриматися». На превеликий жаль, серед них нерідко трапляються сьогоднішні лідери ринку. Адже тільки на порядку денному лідера стоїть нетривіальне завдання — втримати це саме лідерство. І за гучними заявами їхніх партнерів і BD-менеджерів про розширення й бурхливий розвиток я часто відчуваю інерцію й невпевненість у завтрашньому дні. Очевидно, задеклароване навіть на 4-5 років світосприйняття підлягає ретельному моніторингу на адекватність поточній ситуації.
Як мудро зауважив керуючий партнер відомої міжнародної фірми K&L Gates, «Лідерів вирізняє проактивна реакція на виклики, а не вміння ефективно вправлятися з низкою проблем і криз».
Особисто мені знадобилося багато зусиль і внутрішньої боротьби, щоб відкрито не запитати в них: «Чи почуваєтеся ви так само, як 10-15-20 років тому? Чи впевнені, що лишилися незмінними ви самі й контекст подій?» Але набагато зручніше відкладати тверезий аналіз своєї персони на більш принагідний час, усі сумніви не виставляти на показ й навіть глибоко всередині їх обговорювати рідко.
До чого все це врешті-решт приведе? З великою часткою ймовірності припускаю, що ми підходимо до чергової зміни лідерів юридичного ринку. З одного боку, це нормально для молодого, несформованого ринку юридичних послуг. Ми вже тричі спостерігали таку зміну, і, на мою думку, четверта хвиля на підході. З другого — в нас уже є системні фірми, яким до снаги (при бажанні, наявності волі й чіткої стратегії) втримати своє лідерство навіть у нинішніх непростих для ринку умовах.
— Розумію, що проблема глобальна, але все ж поставлю запитання: як знайти свою правильну стратегію?
— Це моє улюблене запитання. Воно і просте, і складне одночасно. Мені пощастило в професійному житті працювати з найкращими партнерствами нашого ринку й бачити їхнє зростання і розвиток зсередини. Мені також поталанило працювати з видатними іноземними консультантами, які допомагали цим партнерствам в їхньому розвитку. У підсумку мій досвід привів мене до простого питання, яке на перший погляд не стосується стратегії, але повністю її визначає. Це питання про систему координат, про те, як партнери бачать свій бізнес: «Фірма для мене чи я для фірми?»
Якщо партнери будують фірму для себе і під себе («фірма для мене»), то стратегія полягає в створенні й підтримці зони комфорту «тут і зараз». Це конструювання свого світу зі своїми правилами, встановленими партнерами. Мінливі потреби партнерів будуть зумовлювати зміни в стратегії юрфірми. Це нормально, і це, до речі, цілком діюча модель, яку реалізовують багато юрфірм, причому не лише в Україні.
Інший варіант, коли партнери працюють із позиції «я для фірми». Це означає, що вони готові недоїдати, недосипати, недоотримувати прибуток, аби фірма їх пережила (в позитивному сенсі цього поняття). Це пам’ятник собі в майбутньому, це бажання вписати своє ім’я в історію.
Запитання начебто просте, але ось дати на нього чесну відповідь партнерам часто складно. І для відповіді потрібні сміливість і усвідомлення та прийняття власних потреб, а не модні тенденції й копіювання чужих моделей.
Я вважаю це питання базовим для побудови успішної юридичної фірми на нашому молодому ринку. У моїй новій книзі «Вітаю, я хочу бути партнером!» саме його розгляду присвячено окрему главу «Партнерство і стратегія: яйце чи курка». Тут я хочу показати своє бачення того, як вибір відповіді надалі впливає на вибір стратегії фірми та її розвиток у майбутньому.
Ще над іншими двома важливими запитаннями «навіщо?» і «чому?» партнерам варто замислитися в момент, коли вони вирішують розпочати будь-які істотні змін. Навіщо ЦЕ потрібно, і чому ЦЕ важливо саме ЗАРАЗ?
«Мене дещо насторожує сьогоднішня тенденція до легкого розширення партнерства»
— Із цілями визначилися, що далі?
— Вибачте за труїзм, але ключовим елементом успішної стратегії юрбізнесу є успішне, здорове й збалансоване партнерство. На цю тему багато і багатьма говорилося, на ринку є яскраві приклади того, як зміна партнерства (його структури, стратегії розвитку й партнерських відносин) спричиняла корінну зміну стратегії бізнесу в цілому. При цьому є приклади історій як успіху, так і гучних партнерських розлучень. До речі, що пишуть у прес-релізах, коли розходяться? «Не зійшлися в поглядах на стратегію розвитку компанії в майбутньому»...
Чесно кажучи, мене дещо насторожує сьогоднішня тенденція до «легкого розширення партнерства». Наскільки вона виправдана, і чи не знецінюється тим самим звання партнера? Це бажання втримати майбутніх конкурентів у своєму оточенні чи природна корпоратизація, яка прийшла на 25-річний ринок?
Спадає на думку чітка картина протифази поведінки партнерств у кризу 2008-2010 років. Тоді зростанню партнерства багато хто сказав «стоп» до кращих часів, і розігріті кар’єрними очікуваннями молоді та досвідчені старші юристи вийшли за периметр, заснувавши свої успішні фірми. Складається враження, ніби зараз партнерства випробовують іншу поведінку. Чи виправдається вона?
Чи спрацює звання партнера як елемент мотивації? Якщо так, то як довго воно працюватиме? Чим наявне партнерство готове підкріпити це звання: грошима, владою, допуском до прийняття стратегічних рішень? Самого звання від сили вистачить на рік-два. Збільшення доходу нового партнера також має часове обмеження. Але коли ейфорія від нової посади на візитці мине, новоспечений партнер обов’язково спитає себе: а я тут щось вирішую? І якщо грошима старші партнери, можливо, поділяться, то владою — велике питання! Відбудеться в цьому випадку зміна стратегії? Чи, може, партнерство чекає чергове бізнес-розлучення?
«У партнера є три смертні гріхи, і всі вони — продовження його ж чеснот»
— За наявності стратегії можливо уникнути помилок?
— Я люблю повторювати, що не буває негативного досвіду, а буває позитивний і опрацьований. У цілому в партнера є три смертні гріхи, і всі вони — продовження його ж чеснот. Самі по собі вони не так уже й небезпечні, проте є причиною неприємних наслідків.
Перший гріх — зволікати з ухваленням важливих рішень. Ми продовжуємо робити так, як робили вчора, й нічого не змінюємо, навіть коли очевидно, що прийняття нових, важливих рішень не уникнути.
Другий — кидатися з однієї крайності в другу (без усвідомлення, навіщо це необхідно).
Третій і найпоширеніший гріх — самокопання і самознецінення. Перфекціонізм притаманний професії юриста, але для бізнесу він часто є злом. Недосконале рішення сьогодні в більшості випадків краще за ідеальне рішення післязавтра, тому що можливість швидкоплинна. Любов до second opinion і second-second opinion відмінно працює для клієнтських проектів, але знецінює власний досвід.
А ще мене бісить наша ментальна зацикленість на аналізі помилок. А як же аналіз наших успіхів? Повірте моєму консультантському досвіду, «мега-вау-ефект» у партнерів викликає простий аналіз минулого року з точки зору досягнутих успіхів, а не копання в помилках.
Стратегія успіху в моїй системі координат – це мультиплікування успіху, а не робота над помилками. Врешті, одна з головних переваг зовнішнього консультанта полягає в тому, щоб підказати партнерам, чому і на що часу витрачати точно не варто. Інша важлива корисність — підсвітити сліпі зони й продемонструвати, як накопичений партнерський досвід і досягнутий успіх можуть бути використані в них для розвитку і самого партнера, і партнерства, і бізнесу в цілому.
— Коли партнерам юрфірм можна братися за зміну стратегії, за розвиток? Можливо, існують якісь критерії: вік фірми, дохід, кількість клієнтів, юристів?
— На мій погляд, це визначається внутрішньою потребою партнерства. В якийсь певний момент воно переростає в слово «хочу». Так запускається механізм змін. Тоді партнер готовий по 25 годин на добу присвячувати цим змінам і розвитку. Гроші, час, вік відходять на другий план.
Звичайно, ця потреба приходить не відразу. Має настати певне переосмислення: не просто став на ноги, не просто зрозумів, чим займаєшся, а вже набив ґуль, побачив нові горизонти. Це і є той самий момент. В організаційній психології виділяють певні важливі віхи (2 роки, 5-7 років тощо), однак це лише приблизні орієнтири.
Але якщо такого відчуття не виникає, то ґвалтувати себе, видавлюючи основні позиції розвитку на найближчу п’ятирічку, не варто. Коли необхідність дозріє, обов’язково прийде і розуміння.
У мене був прекрасний досвід визначення особистої стратегії. Коли я вирішила почати власний бізнес, перше, що спало на думку, – необхідність сформулювати свою стратегію. Не формулювалося... Через якийсь час я навіть почала хвилюватися. Та якось я прокинулася о 3:15 ночі й за 15 хв. заповнила в своєму блокноті чотири сторінки про те, як я бачу себе, свою справу і чого хочу досягти в наступні 10 років. Після цього лягла і заснула сном немовляти. Відтоді я час від часу (мінімум раз на рік) відкриваю блокнот і звіряюся із цим баченням — відмінно працює.
— Що можна вважати об’єктивними критеріями розвитку фірми? Успіх, кількість зароблених грошей?
— Насправді, далеко не завжди гроші – це головний критерій. На початку своєї консалтингової практики я теж думала, що найбільш затребуваним продуктом, який у мене будуть замовляти, стане послуга «як заробляти більше». Але так сталося, що два перші мої клієнти поставили інше завдання: «Ми хочемо заробляти стільки само, але працювати при цьому менше». Ця установка також визначає напрям стратегії. До речі, цей випадок мене багато чому навчив: не завжди потреби клієнтів збігаються з нашими уявленнями про ці потреби. Часто ми один одного просто не чуємо.
Наведу такий приклад. Партнери прагнуть до постійного і всепоглинаючого excellence (бути кращими) у всьому. Це один із бездумних штампів юрбізнесу. Ми найбездоганніші, найрозумніші... А клієнту, припустімо, зараз потрібно інше — простий, стандартний продукт за відповідною ціною. Як кажуть математики, мінімальне і достатнє. І ви його дайте або назвіть того, хто може задовольнити цю потребу. Ситуація нагадує бажання продати інструкцію з копання городу золотою лопатою разом із цією лопатою. Ймовірність такого продажу близька до нуля. Таке нерозуміння часто лежить в основі розмов про вередливих клієнтів. Тому не розповідайте, що потрібно копати город золотою лопатою. Якщо зараз ви подумали, що можна запропонувати клієнтові купити екскаватор, нагадую: клієнт прийшов по звичайну лопату… Або забезпечте клієнта нею, або дайте адресу магазину, де вона продається. Як мінімум клієнт оцінить вашу чесність і турботу.
Ирина Никитина: у партнера есть три смертных греха, и все они - продолжение его же достоинств.
Материалы по теме
Юридический рынок сегодня роходит наиболее тяжелое испытание за время независимости Украины
15.09.2022
То густо, то пусто: как война повлияла на юрисконсультов украинских предприятий - исследование
06.05.2022
Юридический рынок уже не будет прежним: поглощение как билет на трамвай, и цена на адвоката-нейрохирурга
в„–38 (1544), 18.09—24.09.2021
Комментарии
К статье не оставили пока что ни одного комментария. Напишите свой — и будете первым!