Беріть тільки ті проекти, які цікаві

Кілька порад, як стати провідною юридичною фірмою у світі

Білінг, великий штат, ієрархія та безліч обов’язків — усе це традиційно вважається невід’ємною частиною роботи юриста. Проте шлях до успіху може полягати зовсім в іншому. Як же побудувати «людську» компанію, яка при цьому буде серед найкращих юрфірм світу?

Про корпоративну культуру

10 років поспіль сайт Vault, присвячений кар’єрі в США, називав нью-йоркську юридичну фірму Wachtell, Lipton, Rosen & Katz найпрестижнішою в Америці. Правники відомі тим, що із задоволенням беруться за трудомістку роботу, пояснювали у Vault.

Утім, простої роботи для такої компанії бути не може: вона спеціалізується на великих і складних операціях, серед яких — оборудка на $50 млрд щодо купівлі Merrill Lynch, яку здійснив Bank of America. Проте фірма не схожа на своїх конкурентів, розповів партнер корпоративної практики компанії Ендрю Нуссбаум.

Причина — професіоналізм партнерів; наприклад, Е.Нуссбаум, котрий пропрацював тут багато років, до цього встиг побути помічником найяскравіших членів Верховного суду США, які часто займають діаметрально протилежні позиції в спорах, — Рут Гінзбург і Антоніна Скаліа. Проте не тільки, це ще й особливе ставлення до справи.

Типові риси американської юридичної фірми — багато асоціатів, зав’язаних на одного партнера, у середньому 5—7 чоловік, компенсації за принципом «eat what you kill» і погодинний білінг. У Wachtell впевнені, що будувати роботу треба інакше.

«Корпоративна культура в юридичній фірмі — найважливіша, тому що фірма досягає успіху рівно настільки, наскільки досягають успіху її співробітники», — переконаний Е.Нуссбаум.

Про командну роботу

У компанії немає значної диспропорції між кількістю партнерів і правників: можна сказати, що всі працівники мають схожий рівень компетенції. У Wachtell на партнера припадає не більше ніж 2 юристи. Це, за словами Е.Нуссбаума, дозволяє співробітнику-початківцю безпосередньо контактувати з дуже досвідченими колегами.

«Сьогодні в більшості випадків, навпаки, молоді вчаться в тих, хто у фірмі на два роки довше, ніж вони самі. Це менш ефективно», — упевнений партнер корпоративної практики. У компанії ж, по суті, застосовують принцип «sink or swim» — партнер дає юристові ту ж роботу, якою зайнятий сам, і чекає, що колега в ній розбереться.

Ця стратегія не нова: саме таким чином і навчали юристів раніше. В Англії існували особливі робочі столи для партнерів. Вони були досить довгими. Партнер сидів з одного боку, а молоді співробітники — з іншого. Способом навчання праву для молодих баристерів і соліситорів було спостереження за тим, чим займається партнер, і подальше повторення дій за ним. У теорії молодий юрист таким чином учився, перетворювався на кваліфікованого фахівця, тому що перебував у безпосередньому контакті з професіоналами, які виконували роботу дуже якісно.

Про альтернативу білінгу

Ще одна особливість компанії в тому, що вона не веде обліку годин, витрачених юристами. У них немає обов’язкових річних планів, а клієнт платить виключно за цінність роботи (value based).

«Ми намагаємося оцінити вартість наданих послуг на підставі задіяних нами ресурсів. Це може бути кількість залучених юристів у проекті, кількість згаяного часу і, звичайно ж, складність самого проекту й наша здатність знайти унікальне для нього рішення, що так цінується нашими клієнтами», — пояснив Е.Нуссбаум.

У Wachtell у складних спорах партнери беруть набагато більшу участь у роботі, ніж в інших фірмах. Це модель роботи компанії, оскільки партнерам необхідно бути залученими в проект і безпосередню комунікацію з клієнтами.

Про ціну послуг

«На початку проекту ми даємо клієнтам приблизну оцінку і при цьому ніколи не наполягаємо на підписанні договору з певною сумою, адже наше завдання й кінцева мета полягають у тому, щоб клієнтові сподобалася виконана робота, за яку він захоче заплатити відповідну ціну. Якщо йому не сподобається робота або він не захоче заплатити те, що нам здається справедливим, ми погодимося на те, що клієнт готовий заплатити, але попросимо його більше ніколи нам не дзвонити», — пояснює принцип ціноутворення партнер Wachtell.

У міру того як розвивається проект, сума може змінитися, й іноді істотно, оскільки справа здатна виявитися складнішою, ніж здавалося на перший погляд, може вимагати більше часу чи ресурсів або навпаки. Після завершення проекту виставляється рахунок уже в розмірі певної суми. Зазвичай клієнти задоволені та згодні, іноді ж можуть сказати, що хочуть заплатити менше або, навпаки, більше, оскільки їм дуже сподобалося те, як ми працюємо.

Утім, тут беруть тільки ті проекти, які цікаві. Якщо юристам проект не здається достатньо значущим, вони без зусиль від нього відмовляться. І, наприклад, перенаправлять клієнта до колег: «Ми завжди раді поступитися, якщо впевнені, що клієнтові комфортніше працювати з іншою фірмою», — запевняє Е.Нуссбаум.

Про кар’єру юриста

У компанії також відмовилися від іншої риси, типової для юрфірм, — компенсації за принципом «eat what you kill». Партнерська формула — жорсткий lock step, коли всі юристи або партнери одного рівня отримують однаковий дохід. Як говорить сам Е.Нуссбаум, у цій фірмі сперечаються про що завгодно, тільки не про гроші. Такий підхід сприяє розвитку егалітарної культури.

Проте на дохід юристи Wachtell поскаржитися не можуть. За інформацією Business Insider, річний дохід юриста у 2016 році в компанії починався від $165000, що тільки на $5000 більше, ніж у середньому в Нью-Йорку. Зате бонуси в компанії величезні: до рецесії можна було отримати 100% зарплати, після — уполовину менше, проте навіть ті, хто пропрацював рік, могли розраховувати майже на $250000.

Утім, працювати доводиться багато незалежно від досвіду. Від кожного очікується така ж старанність, як від юриста-новачка, якому у Wachtell доводиться працювати 12—14 год. на день.

Про партнерство й управління фірмою

«Чесно кажучи, у нас жахлива система корпоративного управління, ми б ніколи не змогли стати публічною компанією. За одним лише винятком — нам вона цілком підходить», — іронізує Е.Нуссбаум.

Система, за його словами, украй неформальна: «два партнери керують фірмою. І це жахлива робота, тому що їм потрібно приймати безліч рішень, а більшість із нас дуже раді, що це робить хтось інший: іноді когось потрібно звільнити, вирішити, як розпорядитись офісним простором тощо. Загалом ціла купа справ, краще займатись операціями».

Найчастіше керуючі партнери — це люди у віці, й управління — некінцева мета їхньої роботи. «Зазвичай вони говорять: «Добре, я буду радий позайматися цим протягом деякого часу». Ми загалом навіть не влаштовуємо із цього приводу голосування, просто знаходяться люди, які хочуть цим займатись. І займаються. Плюсом цієї позиції є хіба що таке. Якщо я збираюся поїхати за кордон і виступити з лекцією, мені не потрібно питати чийогось дозволу», — говорить партнер.

Про вихід на пенсію

У компанії існує поняття «retirement partner». Є затверджена пенсійна політика, яка припускає вихід у відставку у віці 62 роки.

«Після 62 можна залишатись у фірмі ще 5 років, але частка у фірмі знижуватиметься: щоб дати можливість новим людям потрапляти у фірму, ми повинні, звичайно, забезпечити й вихід на пенсію. Проте, безумовно, можуть бути винятки. Марті Ліптону (один із засновників фірми. — Прим. ред.), наприклад, набагато більше ніж 62 роки, але він, як і раніше, повноправний партнер у фірмі, що, звичайно, не дивно. Але є й інші винятки. Це один плюс невеликої фірми — ви можете дозволити собі винятки», — пояснив Е.Нуссбаум.

Про співробітників бек-офісу

Бек-офісу в компанії приділяють багато уваги. Кількість працівників тут близько 400—450 чоловік. Це значно більше, ніж, наприклад, партнерів. Особливо цінують їжу.

«Є такий жарт, що у Wachtell дуже смачна їжа, на відміну від, приміром, Sullivan & Cromwel, і до нас приходять по консультацію, а залишаються через їжу».