Партнер Dgravity Legal Евгений АЙДЕМСКИЙ:

«Защита бизнеса начинается с управляемых процессов внутри компании»

Адвокатское объединение Dgravity Legal открыло практику защиты бизнеса во главе с Евгением АЙДЕМСКИМ, имеющим многолетний опыт работы в налоговых органах, министерствах и Службе безопасности Украины. В разговоре с «ЗиБ» новый партнер компании объясняет, где проходит граница между законным структурированием и рисковой моделью, как распознать угрозу еще до открытия уголовного производства и почему защиту следует начинать до конфликта с государством.

— Поняття «захист бізнесу» може охоплювати дуже різні напрями — від кримінального захисту та податкових спорів до внутрішніх розслідувань і захисту активів. На яких завданнях буде зосереджена ваша практика і які проблеми бізнесу ви вважаєте для неї пріоритетними?

— Для мене захист бізнесу — це стан, коли компанія здатна нормально працювати за будь-яких обставин, навіть у складній правовій ситуації. Тому ми будемо зосереджуватися і на спорах із державними органами, і на тому, щоб завчасно побачити слабкі місця в бізнес-моделі, податковій структурі, роботі з контрагентами чи внутрішніх процедурах.

Іноді проблема виникає через неналежно оформлені рішення, дії окремих працівників або відсутність контролю всередині компанії. Тому наш пріоритет — зрозуміти причину, усунути її й зробити бізнес менш вразливим надалі.

— В який момент взаємодія бізнесу з податковим, контролюючим або правоохоронним органом перестає бути звичайною процедурою і потребує окремої стратегії захисту? Які сигнали свідчать, що характер цієї взаємодії вже змінився?

— Такий момент зазвичай видно за змістом і масштабом запитів. Якщо орган починає цікавитися пов’язаними особами, контрагентами, рухом коштів, внутрішніми рішеннями або повторно витребовує ті самі документи в різних формулюваннях, це вже сигнал, що окремі факти складають у якийсь «пазл». Особливо показово, коли запитання виходять за межі предмета перевірки або паралельно надходять від кількох органів.

— Уявімо компанію, яка не має відкритих проваджень, але хоче перевірити свою вразливість перед податковою перевіркою або можливими претензіями правоохоронців. Які операції, документи й управлінські рішення ви аналізували б першими та які «червоні прапорці» шукали б?

— Я почав би з операцій, які для самої компанії є нетиповими: значні платежі, різкі зміни у фінансових потоках, угоди з новими або ризиковими контрагентами, операції з пов’язаними особами, рішення про перерозподіл активів чи функцій між компаніями. Далі потрібно перевірити, хто ухвалював ці рішення, на підставі яких документів і як вони фактично виконувалися.

Якщо говорити про умовні «червоні прапорці», то це відсутність зрозумілої ділової мети, розбіжності між договором і реальною поведінкою сторін, слабка первинна документація, формальні рішення менеджменту та ситуації, коли економічний зміст операції складно пояснити простими словами. Саме такі прогалини найчастіше дають контролюючому чи правоохоронному органу зайвий простір для трактування.

— Давайте ближче до практики. Поясніть, наприклад, де проходить межа між законним структуруванням бізнесу або податковою оптимізацією та моделлю, яку контролюючі чи правоохоронні органи можуть розцінити як штучне дроблення або ухилення від оподаткування?

— Треба дивитися і оцінювати реальність економічного змісту моделі. Якщо кілька компаній створені для різних напрямів діяльності, кожна має власні ресурси, персонал, управління, ризики та самостійно ухвалює рішення, таке структурування має зрозумілу ділову мету. Податкова економія може бути його наслідком, якщо компанії використовують передбачені законом режими й відображають реальні операції.

Питання будуть виникати, коли самостійність існує переважно на папері. Наприклад, юридичні особи користуються одними активами й працівниками, мають спільне управління, обслуговують тих самих клієнтів, ділять між собою платежі або обороти, а ключові рішення фактично приймаються з одного центру. Ще одним «прапорцем» будуть операції між такими компаніями без зрозумілої господарської потреби.

Але зрозуміло, що жодна окрема ознака — спільний офіс, бухгалтер чи власник — сама по собі ще не свідчить про порушення. Контролюючий орган оцінюватиме всю модель у сукупності: навіщо вона створена, хто реально виконує роботу, де перебувають активи, хто несе витрати й ризики та чи відповідають документи фактичній діяльності. І власник має бути готовий переконливо пояснити економічну логіку структури простими словами й підтвердити її документами.

— До речі про пояснення. Бізнес нерідко надає їх, наприклад, щодо однієї операції спочатку банку в межах фінмоніторингу, потім податковому органу, а надалі — слідчому. Як забезпечити послідовність позиції, аби це згодом не опинилося в матеріалах кримінальної справи?

— Взагалі-то до матеріалів кримінального провадження може потрапити будь-яка інформація і цьому не завадиш. Але менеджмент цілком може забезпечити, аби інформація не була використана на шкоду компанії. Найгірший сценарій — коли бухгалтерія відповідає банку, фінансовий директор окремо готує документи для податкової, а працівники вже потім окремо дають пояснення слідчому. Кожен бачить лише свою ділянку, хоча згодом усі ці матеріали можуть опинитися в одному провадженні й оцінюватися разом.

Тому ще до першої змістовної відповіді потрібно відновити хронологію операції: хто і чому її ініціював, як ухвалювалося рішення, які документи складалися, як рухалися кошти та що відбулося фактично. Після цього варто перевірити, чи однаково економічний зміст операції відображений у договорі, первинних документах, звітності, банківських платежах і внутрішньому листуванні.

Щодо розкриття інформації слід дотримуватися такого правила: компанія має виконувати законні вимоги, але кожна відповідь повинна бути точною, перевіреною і стосуватися поставленого питання. Надлишкові пояснення, припущення або поспішні оцінки часто створюють більше ризиків, ніж сам запит.

Тому комунікацію має координувати одна команда, яка бачить усю картину та контролює послідовність документів і пояснень.

— А якщо превентивні заходи не спрацювали і криза вже настала? У разі обшуку, вилучення техніки чи арешту рахунків компанії важливо не допустити зупинення операційної діяльності. Якими мають бути пріоритети адвоката і менеджменту?

— В такій ситуації важливо розділити відповідальність. Адвокат контролює межі слідчої дії: перевіряє ухвалу, фіксує перебіг обшуку, заперечує проти вилучення майна й даних, які не стосуються провадження, домагається копіювання критичної інформації та вносить усі порушення до протоколу. А менеджмент має одразу визначити, які процеси опинилися під загрозою зупинки і що потрібно відновити першочергово.

Наприклад, доступ до бухгалтерських і виробничих систем, проведення зарплатних та обов’язкових платежів, виконання ключових договорів, зв’язок із банками, працівниками й контрагентами. Для цього мають працювати резервні копії, альтернативні робочі місця, визначені особи з правом підпису та зрозумілий порядок ухвалення термінових рішень.

У першу добу потрібно скласти повний перелік вилученого й заблокованого, оцінити наслідки для кожного бізнес-процесу та визначити черговість оскарження. Це зменшує хаос і допомагає зберегти керованість компанії.

— В яких випадках після слідчих дій варто проводити внутрішнє розслідування?

— Коли компанія не розуміє, які саме операції зацікавили слідство, або коли з’являються ознаки внутрішньої проблеми, як от суперечливі пояснення працівників, відсутні документи, або навпаки — є рішення поза встановленими процедурами, незрозумілі платежі чи дії контрагента.

В межах такого розслідування варто опитати працівників. Кожного окремо, але за єдиним переліком питань, без попереднього узгодження версій між ними. Так легше відновити реальну послідовність подій і побачити розбіжності.

Треба встановити, хто ініціював підозрілу операцію, хто її погоджував, якою була ділова мета, як рухалися кошти, чи відповідають документи фактичним діям і чи дотримувалися внутрішні правила.

У результаті має сформуватися зрозуміла картина: які ризики підтвердилися, які припущення слідства можна спростувати, які докази потрібно зберегти або додатково отримати та що слід змінити всередині компанії.

— І на завершення: яку загальну пораду щодо управління ви б дали власникам бізнесу, аби правові ризики не переростали у кризу?

— Найчастіше керівники сприймають правовий ризик як проблему юриста, яка виникає після запиту, перевірки чи обшуку. Але насправді він формується у щоденних управлінських рішеннях: виборі контрагента, погодженні платежу, розподілі повноважень, оформленні операції.

Тому власнику важливо встановити зрозумілий порядок: які рішення потребують додаткової перевірки, хто відповідає за оцінку ризику і за яких обставин питання негайно передається керівництву та адвокату. Захист бізнесу починається з керованих процесів усередині компанії.

Лише тоді можна вчасно помітити загрозу, зберегти контроль над ситуацією і не допустити, щоб окремий ризик поставив під удар увесь бізнес.

Закон і Бізнес