Керівник HeartMarketing Олена ЦИМІДАН:

«У більшості компаній юристи, які є безумовними експертами у своїй сфері, не вміють продавати»

Донедавна керівники українських юрфірм сиділи в шкіряних кріслах своїх кабінетів і терпляче вислуховували прохання клієнтів про допомогу. Криза сильно змінила розклади. Поважні адвокати стали опановувати ази маркетингу. Професійна діяльність щодо надання правової допомоги виявилася послугою, яку необхідно «просувати» за загальними законами бізнесу. Як організувати та розвивати відділ продажу в юрфірмі? По відповідь на це запитання «ЗіБ» звернувся до керівника консалтингової компанії HeartMarketing Олени ЦИМІДАН.

 «Коли експертів «продає» інша людина — менеджер з продажу, це виглядає як рекомендація»

— Пані Олено, попри загальні правила ведення бізнесу, будь-яка галузь економіки має власну специфіку. Правова допомога, яку, за законом, надають адвокати, ґрунтується на повній довірі клієнта. І тому необхідна для продажу наполегливість, що почасти межує з нав’язливістю, може нашкодити. Тож як під час «залицяння» до потенційного клієнта уникнути гіркого присмаку «впарювання» послуг?

— Насправді будь-який продаж (товару чи послуги) оснований на довірі. І в цьому аспекті жодних особливостей немає. Питання лише в правильній організації самої системи. Якщо продаж побудований за дво- або навіть триступеневою схемою, то гіркого присмаку, про який ви згадали, можна уникнути. Якщо коротко: перша ланка призначає зустріч, друга — переговори й укладає угоду (продаж послуги), а третя здійснює подальшу підтримку відносин із клієнтами. Я знаю кілька юрфірм, які почали успішно працювати за цією схемою, збудувавши відділ продажу.

Сейлз-менеджер виконує технічну функцію: домовляється про зустріч. А далі вже юристи демонструють професіоналізм і переконують клієнта в перевагах співробітництва. Тому «впарювання» як такого не відбувається.

Ще один аргумент: експертів первинно «продає» інша людина, і це виглядає як рекомендація. Говорити добре про себе може бути соромно й незручно, а потенційним клієнтом це сприйматиметься як самовихваляння. А от менеджер з продажу може повністю розкрити всі чесноти юриста (регалії, досвід, визнання, успішні кейси). І тому залучення сторонніх осіб до продажу фаховості завжди буде більш ефективним, ніж самостійна робота.

— Коли власнику юрфірми варто замислитися про створення в компанії відділу продажу і до чого необхідно бути морально готовим?

— Рішення про те, що треба будувати відділ продажу, можна прийняти на будь-якому етапі. Я навіть сказала б, що кожен власник уже має замислитися про створення такого відділу, якщо він воліє зберегти бізнес і розвивати його. Більше того, навіть на етапі створення юрфірми не буде зайвим мати в штаті менеджера з продажу. Безумовно, доведеться виходити із зони комфорту, оскільки це інший спосіб організації діяльності, ніж той, яким послуговується сьогодні 90% ринку.

«Керівникові необхідно бути готовим до того, що частину персоналу доведеться замінити»

— Очевидно, що із зони комфорту керівнику доведеться виводити і підлеглих йому юристів. Що може мотивувати останніх до продажу — батіг чи пряник?

— Це гарне запитання. Мотивують обидва ці інструменти, один без іншого використовувати не можна. Система мотивації, яка має бути введена в компанії при переході від старої до нової моделі роботи, повинна включати розуміння того, що буде, якщо співробітник зробить більше, ніж робив до цього, і які його чекають привілеї. З другого боку, юрист має також розуміти, що станеться, коли він не змінить підходів до роботи, якими будуть негативні наслідки.

Важливо чітко й однозначно сформулювати систему мотивації і найголовніше — не зупинятися в процесі її впровадження. Це означає: якщо в колективі, де юристи працюють уже довгий час, виникне саботаж або опір, слід показати неминучість змін і те, що процес буде побудований саме таким чином.

Керівникові необхідно бути готовим до того, що частину персоналу доведеться замінити. Це нормальний процес, якого не слід лякатися. Завжди знайдеться достатня кількість грамотних співробітників, які результативно працюватимуть за новою системою і будуть задоволені.

— Наскільки керівники (партнери і радники) мають долучатися до продажу? Скільки робочого часу доведеться виділяти на цей напрям?

— Як і будь-який інший напрям, він, звичайно, забирає час. Це час на те, щоб ставити завдання, контролювати їх виконання, визначати орієнтири, планові показники і робити так, щоб співробітники відділу продажу цих показників досягали.

На першому етапі часу потрібно буде дуже багато. Йдеться про 70—80% робочого часу. Але в міру того як структура почне працювати сама, як буде здобуватися досвід самим керівником, юристами-експертами, співробітниками відділу продажу, часові витрати будуть поступово зменшуватися.

— Як розподіляються обов’язки між керівником, юристами, які створюють продукт, та «продажниками»?

— На «продажників» в тому розумінні, в якому я їх організовувала б, лягає завдання максимальної кількості дзвінків на день, фінальним результатом яких є призначені дати і час зустрічей.

Далі долучаються юристи. Вони повинні будуть проводити ці зустрічі і робити так, щоб у результаті клієнт захотів купити і скористатися послугами. До обов’язків керівника входить організувати цей процес, визначити орієнтири за показниками, керувати, давати коригування, які ведуть до прискорення і досягнення необхідних показників. До речі, керівником у частині продажу може бути й найманий працівник. Необов’язково ним має бути власник компанії або ж керуючий партнер.

«Співробітників слід схиляти до самостійної роботи»

— Чи можна виділити типові помилки керівництва компанії в організації процесу продажу? Назвіть три головні.

— Головною помилкою, що часто спричиняє невдоволення від запровадження нового способу організації бізнесу, вважаю невміння делегувати обов’язки, коли керівник банально не довіряє своїм підлеглим. Такий бос живе за правилом: «Якщо хочеш зробити щось добре — зроби це сам». Наслідком такого підходу стає те, що керівника поглинає рутина поточної роботи: у нього немає часу на те, аби подумати над стратегічними завданнями, окреслити плани, розвивати нові напрями. Як наслідок, працівники не беруть на себе жодної відповідальності за власні дії.

Я дуже часто спостерігаю ситуації, коли керівник, котрий тягнув майже все на своїх плечах, раптом змінює стиль управління і починає делегувати функції… На такі зміни підлеглі на першому етапі реагують вкрай негативно. Острах відповідальності змушує їх приходити до керівника з якимись уточнювальними питаннями, непереконливими поясненнями причин, з яких, на їхню думку, виконати те чи інше завдання неможливо… Усе це спрямовано на те, аби здихатися доручення й перекласти його знову на керівника. В цей момент дуже важливо не піддатися на провокацію і зробити так, аби співробітник сам розв’язав цю проблему, яка дуже часто є надуманою. Працівників слід схиляти до самостійної роботи.

Друга проблема випливає з першої, це відсутність стратегічного планування. Час від часу необхідно виринати із процесу, аби, озирнувшись навкруги, зрозуміти, які на ринку з’явилися нові тенденції, додаткові канали продажу та залучення клієнтів, а також дізнатися про нові послуги для вашої аудиторії.

Тут дуже важливо не випадати з процесу навчання, намагатися бути на піку трендів, тобто прагнути застосовувати нові методи продажів і враховувати тенденції ринку.

Третьою поширеною помилкою, що гальмує розвиток, є продаж без продажу. В більшості компаній юристи, які є безумовними експертами у своїй сфері, не вміють продавати. Попри те що вони якісно консультують клієнтів, вони не до кінця розуміють, яке у них завдання в спілкуванні із цим клієнтом, як саме вести діалог, аби продати додаткові послуги або продати на більшу суму. На жаль, вони орієнтовані лише на процес якісної консультації. І завдання керівника тут — мотивувати персонал на те, щоб збільшити середній чек, одержаний з одного клієнта.

— В компанії нарешті налагодили роботу з продажу і з’явився вал замовлень. Як успішно впоратися зі збільшенням обов’язків? Адже, за законами маркетингу, клієнту бажано дати трошки більше, ніж він очікував…

— Цей процес повинен заздалегідь бути грамотно продуманий у всіх деталях.

На тому етапі, коли в компанії мало замовлень, слід працювати над тим, щоб їх кількість зростала. Але коли потік клієнтів нарешті налаштований, дуже важливо, аби наступним етапом стала якісна реалізація самої послуги. Це означає, що всі особи, відповідальні за процес, повинні бути проінструктовані, що саме є якісним наданням послуги і які варіанти можуть дати клієнту трошки більше, ніж він очікує.

Зробити це нескладно. Зазвичай збирається робоча група, в якій проводиться мозковий штурм. За результатами обговорення прямо прописується перелік дій, передбачених як бонуси в разі замовлення конкретної послуги. Ці бонуси не озвучуються клієнту заздалегідь, а надаються вже наприкінці, щоб сформувати «вау-ефект», коли клієнт отримує більше, ніж очікував.