Розмивання меж

Консультант або партнер: чому юрист повинен бути бізнесменом

Юридичний бізнес змінюється: межі між корпоративними юристами і співробітниками юрфірм розмиваються, серед тенденцій — відхід від суто юридичної підтримки у бік «юридичного партнерства» для консультантів. Інхауси ж нарощують активність, беручи на себе все більше завдань, аж до перетворення юрдепартаменту на «компанію всередині компанії». Проте претензії інхаусів і консалтерів один до одного не зникають.

Бізнес-орієнтованість у пріоритеті

Зі статиста в партнери — так можна стисло описати тенденцію останніх років, яку помітили дослідники юридичної професії. Клієнти на тлі скорочення витрат узяли рутинну роботу на себе, а до консультантів звертаються переважно зі складними спорами. Вимоги до них зростають: слово «консультант» все частіше читають як «юридичний партнер», а від партнерів юрфірм чекають хоча б мінімального розуміння бізнесу компанії.

Як визнають у юрфірмах, сьогодні конкурувати тільки за ціною — провальна тактика: ціни, одного разу знижені, не повертаються назад. Привертати увагу треба компетенцією, а для цього недостатньо знання закону. Юристові потрібно бути більш освіченим, ніж 20 років тому. Наприклад, без знання мови неможливо працювати з іншими юрисдикціями. На тлі динамічного розвитку ринку стає затребуваною глибока і вузька спеціалізація, за якої юрист буде експертом не тільки в праві, але і в бізнесі свого клієнта.

Успішно конкурувати й підвищувати ефективність роботи з клієнтом допоможе освіта, переконані керуючі партнери юрфірм, хоча підхід до цього у всіх різний. Одні вважають, що у витратах на освіту, які готова компенсувати фірма, обов’язково повинна бути частка участі співробітника. Інші готові оплачувати навчання — чи то курси в західних університетах, чи то непрофільні тренінги з розвитку емоційного інтелекту або навичок проектної роботи. Вимога — застосування знань на практиці.

Різняться й думки про способи мотивації. Одні відзначають, що основне — цікаві завдання і корпоративна культура. Можливість просування всередині фірми і відкритість співробітників до бізнес-процесів, вплив на них допомагають стати орієнтованим на бізнес юристом. Інші переконані, що головною мотивацією хорошої роботи залишаються гроші. При цьому мотивувати працівників радять так, щоб у результаті задоволеність клієнта від їхньої роботи була максимальною: наріжним каменем повинен бути зворотний зв’язок від клієнтів.

Юрфірма всередині компанії

Чергова західна тенденція: інхаус-департаменти всередині великих компаній стали створювати власну цінність, заробляючи проектами на аутсорсі, за аналогією з консультантами. Практика виявилась успішною і в цілому має потенціал вплинути на ціноутворення на ринку юрпослуг.

Причому на тендерах пропозиції юрфірм за ціною іноді в десятки разів перевищували пропозицію від інхауса. Перевага команд інхаусів полягає у тому, що вони можуть запропонувати більш технологічний продукт: IT-складова у великого бізнесу розвинена краще, ніж у консультантів, зізнаються останні. Інша перевага — глибока галузева експертиза. Тут консультантам змагатися з колегами з корпоративних департаментів не варто.

Проте на шляху інхаусів, які починають заробляти юрпослугами для зовнішніх клієнтів, є й перешкоди. Основна з них — конфлікт інтересів. Це пов’язане з тим, що вас не знають на ринку: по-справжньому оцінити професіоналізм юриста в цьому випадку можуть тільки конкуренти, працювати з якими в цій ситуації неможливо.

Втім, конфлікт інтересів у одних питаннях не виключає взаємодії: десь вона просто необхідна. Адже рішення в спорі може позначитися на всьому ринку, і в таких ситуаціях конкуренти повинні ділитися досвідом, бо, якщо конкурент програв або виграв суд, це впливає на решту гравців.

Дражливий чинник

Хоча, за зізнанням юристів, значних відмінностей між інхаус-юристами і консультантами немає. Основне — це питання професіоналізму, адже залишаються ситуації, де сторони не доходять порозуміння. Нещодавно були представлені результати проведеного «Право.ru» опитування, яке показало, які моменти в роботі консультантів найбільше не подобаються клієнтам.

На першому місці опинилася відповідь, що «консультант не знає або не зважає на специфіку галузі компанії і не думає про розвиток бізнесу в цілому; він недостатньо залучений у роботу клієнта». Про це зазначили більш як 20% учасників опитування. На другому — теоретичний характер рекомендацій консультанта, який не дає конкретного сценарію дій клієнтові. На це поскаржилися майже 18% респондентів. Третє місце очікувано здобула відповідь, що стосується роздування бюджету супроводження, — з такою проблемою стикалися 15,6% опитаних.

Трохи рідше трапляються претензії до того, що консультанти не враховують: рішення повинне бути комерційно прийнятним (13,5%) і що, пропонуючи варіанти вирішення питань, консультант забуває пояснити клієнтові наслідки кожного з них (12,2%).

Представники консультантів і юрдепартаментів, що прокоментували відповіді, вказали й на інший погляд на деякі з цих проблем. Так, повне занурення консультанта в бізнес потрібне не завжди: часто необхідний саме свіжий погляд на проблему, який складно отримати зсередини галузі.

З недолугістю деяких рекомендацій погодилися й інхауси, й консультанти. При цьому не варто покладати порівняння ризиків кожного із запропонованих сценаріїв тільки на консультантів: повинні бути діалог і кооперація.

У будь-якому випадку продуктивна довгострокова робота можлива тільки тоді, коли обидві сторони довіряють одна одній. У міру поглиблення відносин з клієнтом консультант стає повноцінним юридичним партнером по бізнесу, що дає змогу вирішувати питання ефективніше.