Игры обществ

Юристы рассказали, каким образом корпоративная структуризация увеличивает прибыль

Недавно принятые законодательные изменения дали владельцам предприятий возможность создавать корпоративную структуру на свое усмотрение. Оказывается, что это влияет на увеличение прибыли.

Принципи та припущення

Рік тому наявність наглядового або дорадчого органу асоціювалася виключно з акціонерними товариствами. Однак прийнятий закон «Про товариства з обмеженою та додатковою відповідальністю» дав власникам товариств можливості використовувати всі без винятку переваги елементів корпоративного управління. Про що, власне, і говорили представники бізнесу разом з правниками на IV міжнародному форумі корпоративних директорів.

Особливу увагу приділили питанню взаємодії між засновниками та учасниками компаній сімейного типу. Адже у своєму розвитку компанії проходять різні етапи, а цілі учасників або акціонерів можуть викликати принципові суперечки. Про те, чому та на якій стадії розвитку бізнесу компанія потребує створення наглядової ради, говорили експерти з представниками бізнесу.

«Ми повинні розуміти, що наглядові ради — це не про далеке майбутнє, це сучасність. Тож власники повинні використовувати всі надбання, які перевірені часом та довели свою високу ефективність», — зазначив професор комерційного і фінансового права Тілбурзького університету Ерік Вермулен. У цифровому світі компанії повинні вчитися оперувати новим набором припущень і принципів, щоб залишатися актуальними, конкурентоспроможними і успішними, зазначив доповідач.

Пальне для організації

Розвиток будь-якого бізнесу починається з ідеї. Проте на певному етапі засновники стикаються з певними проблемами. Ти можеш бути суперпрофесійним у своїй ніші, але не знати, як масштабувати свій бізнес, або ж слід передати керування компанією.

Тут і доводиться вирішувати: залишати все, як є, чи змінювати корпоративну структуру. Особливої гостроти це питання набуває для так званих сімейних компаній. Зокрема, старше покоління засновників загалом задоволене діяльністю компанії й не вбачає підстав для змін, проте молодше покоління, маючи певні амбіції та більш прогресивний погляд на речі, хоче вдосконалення на всіх фронтах.

Що робити, коли власник воліє самостійно приймати рішення, однак обмежений знаннями та часом? Як вчинити, коли маєш класного спеціаліста СЕО, але дати йому роботу в компанії не наважуєшся, бо він є членом родини і вирішення будь-якого робочого моменту може перетворитися на конфлікт? І, власне, вирішення яких питань може і повинен брати на себе власник? Ці та інші питання під час форуму порушили члени ради директорів Multiplex. Вони розповіли, як стати інституціональною компанією, де враховані інтереси усіх стейкхолдерів.

Так, Оксана Семенюк відзначила, що незалежні ради директорів можуть і повинні бути ключовим помічником та натхненником для керівників і власників компаній. Стратегія та постійна робота над її втіленням — це пальне для організації. Від якості цього пального залежить розвиток бізнесу. В українських реаліях нам потрібні сильні незалежні ради директорів, це шанс для прориву.

Натомість голова ради директорів Multiplex Владислав Бурда вважає, що корпоративне управління і наглядові ради в сімейній компанії — це гра для розумних. Будь-який власник, який зібрав незалежну раду, має достатньо влади, щоб її розпустити. І якщо виникли проблеми, наприклад її члени різко висловлюються, виникають суперечки і навіть конфлікти, а власник продовжує грати за правилами: поважає незалежну думку, зберігає гідність, піклується про інтеграцію сім’ї та менеджменту, проявляє увагу до інтересів усіх стейкхолдерів і при цьому готовий залишатися підзвітним, — це те, що завжди буде відрізняти інституційну компанію від приватної крамнички.

Міряти розміром прибутку

Показовими в цьому сенсі є історії «Прозорро. Продажі» та Multiplex. Адже обидві компанії пройшли цікавий та довгий шлях змін. Розпочинаючи справу, засновник «Прозорро. Продажі» мав лише ідею перетворити бізнес з державою на прибуткову справу. Тож передусім були сформульовані завдання, які структурували за проектною формою. Згодом долучилися інвестори та держава. І нездійсненна ідея перетворилася на державне підприємство, яке заробило протягом минулого року 22 млрд грн. та вийшло на самоокупність.

Проте це було б неможливо, якщо б в компанії не врахували потребу в раді директорів, до якої були залучені міжнародні та українські експерти. Саме рада директорів забезпечує компанії належну мобільність у прийнятті рішень, а також підтримує тісний взаємозв’язок між директоратом та менеджерами.

Проаналізований під час форуму досвід впливових українських компаній переконливо доводить, що з моменту переформатування корпоративної системи управління та запровадження таких інструментів, як наглядова рада, рада директорів та дорадча рада, діяльність компанії принципово змінюється. Проте головною передумовою таких змін є грамотний підбір членів ради. Адже саме від їхньої компетенції та досвіду залежить успішність діяльності бізнесу. Нині для цього створені спеціальні організації, які мають реєстри корпоративних директорів.

Аналізуючи загальні тенденції, варто зазначити, що система корпоративного управління не повинна бути сталою, адже від гнучкості компанії залежить швидкість та якість прийнятих управлінських рішень. Таким чином, залежно від операційних потреб директор може бути представлений як одноосібно, так і колегіально. Так само паралельно можуть існувати дорадча та наглядова ради. Важливо вирішити, до якої саме суми прибутку йде компанія, і залежно від цього будувати структуру.

Водночас наглядова рада як інструмент має надзвичайну дієвість, адже всі її члени об’єднані спільною метою — максимізацією прибутку. Тоді як серед акціонерів або учасників компанії можуть відбуватися різні, доволі звичні для бізнес-середовища процеси.

Так, до основних та безперечних переваг, які отримують компанії, що запровадили дорадчі ради, належить передусім істотне спрощення відносин між членами родини. Адже відповідальність за прийняття рішень перекладається із членів сім’ї на членів ради. Крім того, рішення ухвалюються вже не персоніфіковано, а за допомогою компетентного дорадчого органу.

Наступною перевагою є суттєве підвищення якості прийнятих рішень, адже члени дорадчої ради мають різну спеціалізацію та багаторічний досвід у своїх сферах. І це дає їм змогу більш ґрунтовно ухвалювати рішення, аналізувати їх з різних боків.

Третім, не менш важливим аспектом є поєднання досвіду та можливості за невелику плату залучити фахівця, консультацію якого в приватному порядку дістати майже неможливо.

Четвертим — підвищення якості фінансової та бюджетної документації. Адже колегіальний орган має більше можливостей та часу для аналізу прийнятих рішень. Крім того, вони безпосередньо зацікавлені у зростанні компанії.

П’ятим бонусом є розвантаження власників компанії, що дає їм час та можливості для пошуку нестандартних ідей та подальшого масштабування бізнесу.

Проте і головний ризик для українського бізнесу експерти вбачають саме у системі корпоративного управління. За статистикою, 10% успішних компаній залишаються на своєму рівні та не банкрутують після переходу управління до нащадків засновників. Добре знаючи цю особливість, в Європі засновники компаній, досягаючи певного рівня прибутку, створюють дорадчі ради. Бо саме вони здатні в подальшому зберегти бізнес. Тож, якщо власники вітчизняних підприємств не почнуть робити кроки для стабілізації бізнесу, Україна невдовзі може опинитися в зоні турбулентності. Бо, на відміну від Європи, весь бізнес почався майже в один і той самий час.