Розкіш чи необхідність?

Ефективне керівництво бізнесом залежить від управління ризиками й розуміння їх структури

Правова невизначеність, коли мова йде про відповідальність учасників холдингу, часто призводить до ситуації, коли система володіння активами й система керування в холдингу не збігаються. І далі виникає немало казусів у сфері корпоративного управління активами.

Розмежовуємо спеціалізацію

Своїм баченням організації юридичної служби холдингу й побудови її функціоналу з урахуванням управління ризиками з «ЮРЛИГОЙ» поділився бізнес-тренер, керівник секції психології адвокатської діяльності Асоціації адвокатів України, керівник Школи адвокації Ігор Покотило.

На його думку, роль юридичної служби холдингу в основному визначається, виходячи з функціонального підходу до організації підприємства. Сьогодні ефективне управління бізнесом залежить від системи управління юридичними ризиками й розуміння їх структури, оскільки саме така система може слугувати критерієм розме­жування відповідальності юридичних служб на різних ступенях керівництва холдингом.

Експерт переконаний, що найбільш ефективною є дворівнева внутрішня структура юридичної служби. Перший рівень — це керівник юрслужби, котрий провадить управлінську діяльність у всьому холдингу, другий — юристи проектів, які перебувають у подвійному підпорядкуванні — керівникові юрслужби холдингу і керівникові проекту на місці.

Бізнес-тренер звертає увагу, що така система керівництва дає можливість чітко розмежувати спеціалізацію співробітників. На думку І.Покотила, керівник юрслужби в корпоративному центрі повинен бути на одному рівні ієрархічних сходів з керівниками бізнес-одиниць.

При цьому визначити, чи належним чином виконує свої функції юр­служба, можна за співвідношенням вартості юридичної функції (прямі й непрямі витрати на утримання служби та здійснення юридичної підтримки) і величини юридичних ризиків, а також безпосередніх збитків, яких зазнає холдинг від цих ризиків.

Ефективне керівництво

Управління ризиками означає, що останні ідентифіковані, прораховані, тобто встановлені межі їх максимально допустимих значень. Ризики потрібно постійно моніторити, також повинні бути розроблені інструменти боротьби з ними. Управління ризиками необхідно проводити з використанням інструментарію внутрішнього контролю й методів хеджування.

Система управління ризиками стосовно юридичної функції включає:

• перелік юридичних ризиків холдингу;

• стратегію відносно ризиків;

• розподіл відповідальності за управління ризиками між найманим менеджментом і власником та безпосередньо між найманими менеджерами;

• перелік інструментів управління ризиками;

• політику управління ризиками;

• періодичний моніторинг ризиків незалежною службою;

• процедури внутрішнього конт­ролю;

• внутрішній аудит.

І.Покотило переконаний, що побудова функціоналу юридичної служби з урахуванням управління ризиками дозволить системно та своєчасно виявляти останні й управляти ними. Така система чітко визначить зони відповідальності в холдингу як по горизонталі, так і по вертикалі. Відповідно, цей підхід може бути використаний у системі мотивації юристів.

Оскільки в основному ризикові події стаються при ухваленні рішень, юристи повинні входити до складу органів управління компанії.

Відсутність інтеграції юридичної функції в систему ризик-менеджменту є сигналом для інвесторів, що юридичними ризиками не управляють. Це кінець кінцем впливає на капіталізацію компанії в цілому.

Експерт упевнений: для ефективного керування юридичною службою холдингу важливо дотримуватися кількох моментів: постановки правильних цілей власником, відповідності структури юрслужби таким цілям і ефективності процесів, що виконуються цією службою.