Закон і Бізнес


Партнер ЮФ «Axon Partners» Діма Гадомський:

«Ієрархія гарна для масштабування, але геть не підходить для створення нового»


Діма Гадомський:«Ієрархія гарна для масштабування, але геть не підходить для створення нового»

№13 (1311) 01.04—07.04.2017
Ольга ПРОКОПЕНКО
4164

Щоб привернути увагу клієнта та вижити при шаленій конкуренції в юридичному бізнесі, компанії змушені вдаватися до ризикованих кроків. Одним з них стало самоуправління фірми, де немає керівників та підлеглих, а кожен з юристів відчуває себе собою. Водночас уся команда націлена на досягнення певної мети. Про те, як це відбувається на практиці, спеціально для «ЗіБ» розповів партнер юридичної фірми «Axon Partners» Діма ГАДОМСЬКИЙ:


 «Мета — відрізнятися від інших, аби уникати конкуренції»

— Чому ви вирішили відступити від традиційних методів управління компанією?

— Великі юридичні компанії (їх ще називають успішними) всередині мають вигляд піраміди. Я працював у двох пірамідках: в одній піраміді середнього розміру і в одній гігантській. В усіх пірамідах є дещо спільне: всім, хто знизу, недобре. На мою думку, більшість крутих ідей народжуються саме у наймолодших співробітників, а не на партнерських зустрічах. Але через субординацію та недосяжність керівника вони часто залишаються непоміченими. Це перша причина.

Я працюю з ІТ-компаніями, а вони значно обігнали класичний бізнес в еволюції управління. Вони першими організували саморегулівні команди, пласкі структури, навчилися працювати із сотнями віддалених співробітників, які не мають офісу і працюють хто з дому, хто з коворкінгу чи навіть з казкового Балі. Тому другу причину для нашої моделі управління я підгледів у своїх клієнтів: створити умови, за яких люди, талановитіші за мене, зможуть працювати в команді.

На юридичному ринку чимало хороших компаній, є кілька відверто поганих, є великі й малі, бутики і класичні компанії. Створювати ще одну юридичну компанію — це конкурувати з наявними. Це, відверто кажучи, нецікаво. Нам цього геть не хотілося, ми нелюбимо конкуренції. Ось це і була третя причина, чому ми відійшли від класичних методів управління й вирішили поекспериментувати із холакратією.

Я в юридичному бізнесі понад 10 років. Це не великий строк, але достатній, аби побачити, як відомі колись юридичні компанії перетворювалися на будинки для людей похилого віку. А все тому, що завданням усього молодого персоналу був не розвиток бізнесу, а виконання забаганок юристів, яким надокучила юриспруденція. Це приклад егоцентричних компаній. Але я бачив занепад також ієрархій: вони не могли пристосуватися до економічних перетворень після криз 2008 і 2014 років.

Тому ми будуємо компанію, яка буде готова до постіндустріального світу. Світу зі штучним інтелектом, роботами, уберизацією всього, що тільки можна, економікою спільного споживання й іншими речами, про які ми зараз не здогадуємося. Як виглядатиме така компанія, не знаю. Сподіваюся, ми зараз хоч трохи на неї схожі.

«No blame culture: ми не шукаємо винного й не караємо нікого і ніколи»

— Чи можна застосовувати такі методи управління не тільки великим юркомпаніям, а й фірмам-початківцям?

— «Дімо, це якийсь треш», — найбільш толерантне, що я чув після виступів на різних конференціях, де розповідав про холакратію. Генрі Форд не просто винайшов конвеєр, він за його допомогою зробив автомобіль доступним для звичайного американця. Якби конвеєр винайшов, скажімо, да Вінчі, то цей винахід пролежав би сотні років без діла. Холакратія не має обмежень в розмірі компанії, але вона дуже чутлива до людей, їхніх цінностей, мети роботи.

Якщо компанія прагне швидко масштабувати вже наявний бізнес, то їй більше підходить ієрархічна структура. Ієрархія гарна для масштабування перевірених бізнес-моделей, але геть не підходить для створення нового.

Найгірше те, що метод управління неможливо вибрати, бо він залежить від підходів і тих самих цінностей засновників і перших працівників. І ці методи з роками все складніше змінити. Тому ми й бачимо таку велику кількість поділів і розпадів юридичних фірм.

— Чи не ризиковано давати підопічному стільки прав, скільки він забажає?

— Якщо користуємося послугами, наприклад, таксиста, то сподіваємося, що він виконає свою роботу добросовісно й довезе нас з точки «А» в точку «Б»? Однак коли сідаємо до нього в машину, то стовідсотково не впевнені в його кваліфікації, бо, можливо, ми в нього перші в житті пасажири. Але все одно маємо надію, що він спеціаліст у своїй сфері. Ми дуже часто покладаємося на довіру в повсякденному житті.

В нас просто цієї довіри більше. Довіри і спільних для всіх цінностей (правда, спільних не на 100%, а десь на 80). Молодший юрист ніколи не працює на проекті самостійно. Ми перейняли підходи до роботи над проектами у великої четвірки: будь-яку роботу молодшого юриста обов’язково перевіряє більш досвідчений юрист, а потім — найдосвідченіший. Таким чином ми зводимо до мінімуму ймовірність помилки. Проте, якщо іноді все ж таки трапляються помилки, ніколи не звинувачуємо одну людину, бо винні потроху всі. Замість того щоб шукати винного, думаємо, як виправити помилку. І зрозуміло, що не караємо нікого і ніколи.

Я не пишу слова «юрист» і «партнер», щоб не заплутати. Бо в нас з 19 людей — 11 партнерів. Не партнерів у класичному значенні, а партнерів у значенні «співвласники компанії».

Тепер щодо довіри. Якщо в офісі немає жодної людини, крім молодших юристів і стажерів (а так буває, бо в нас присутність в офісі є необов’язковою, а в середу взагалі творчий день), і раптом приходить потенційний клієнт? Звучить дивно, але таке траплялося. Так от, будь-хто може цілком зустрітися і отримати від клієнта бриф, замість того щоб розгублено показувати пальцем у той бік, куди порозходилися партнери.

— Ви будуєте відносини в компанії на довірі. Але ж це своєрідний ризик. Берете «людей з вулиці» чи тільки за рекомендаціями знайомих?

— Жодного секретного добору немає. Розглядаємо всі резюме, які надходять. Диплом (чи його відсутність), посади батьків не мають для нас абсолютно ніякого значення. Вакансії ніде ніколи не розміщували. Щомісяця в нас проходять практику 3—4 юристи, тому нам поки що є з кого вибирати. За рік ми збільшилися з 9 осіб до 19.

Правда, відбір у нас, як і в інших юридичних фірмах, жорсткий. Ми звертаємо увагу на дещо інші речі: не приймаємо резюме з домену mail.ru, обережно ставимося до людей, в яких є акаунт у ВКонтакте, дивимося, наскільки цікаво людина пише в соціальних мережах.

Далі претендент отримує тестове завдання. Вже потім з ним спілкуються юристи, які будуть з ним працювати в команді.

Людей вибирають не партнери, а юристи, бо саме їм доведеться працювати з ними. Після стажування вирішується питання про те, чи залишати особу.

— Чи можна порівняти роботу вашої компанії з імпровізованим виконанням джазовим оркестром певної композиції, де кожен виконує свою партію без попередньої домовленості?

— Хотілося б, бо звучить дуже поетично. На відміну від симфонічного оркестру, у джазових бендах немає диригента, може не бути нот і навіть лідера. Є лише певна тема, яку всі музиканти знають, і професіоналізм кожного з них. Кожен музикант може в рамках композиції висловлюватись (імпровізувати), і всі інші його підтримають і розвинуть його ідеї вже у власних імпровізаціях.

Завдання музикантів — не просто подарувати задоволення слухачам, а й самим отримати задоволення від своєї гри. Якось так і в нас: мету компанії ми визначаємо всі разом, і вона складається із цілей кожного. А завдання кожного — робити для досягнення цих цілей те, що вміє, і при цьому всі розраховують на підтримку інших.

«Юридичний бізнес майбутнього — це конкуренція платформ»

— Як ви обираєте працівників? Чи відразу стає зрозуміло, що особа зможе працювати на довірі, без стороннього контролю виконувати роботу та приносити фірмі позитивні результати?

— Звучить так, наче це зробити складно. Але ми за рік збільшилися вдвічі, і всі, кому запропонували з нами працювати, виправдали очікування. Звичайно, люди не народжуються із навичками аналітичного мислення, зі знанням американського права, із вмінням публічно виступати, керувати проектами і надихати інших людей. Ми не чекаємо, що людина все це вміє, а лише намагаємося побачити бажання всього цього навчитися, а ще навчити нас чогось, чого не знаємо ми.

— Якими будуть юридичні фірми в майбутньому та якою має бути система управління ними?

— За статистикою Upwork, третина працюючого населення Сполучених Штатів — це фрилансери. У світі відбувається тотальна «уберизація» цілих індустрій. Бухгалтер чи дизайнер можуть заробляти гроші та шукати нових клієнтів, не виходячи із дому. Не думаю, що юристи — це якийсь виняток.

Вважаю, що юридичний бізнес майбутнього — це конкуренція платформ, які одночасно задовольняють вимоги клієнтів і вимоги юристів. Юристи будуть працювати на кількох платформах одночасно (як таксисти, котрі працюють і з Uber, і з Gett, і з Яндексом).

Однак це «лінійне передбачення», бо я намагаюся передбачити майбутнє на основі знань, які маю сьогодні. За кілька років можуть з’явитися нові економічні відносини, і моє передбачення буде виглядати геть смішним.