Як мінімізувати збитки від неправомірного користування ресурсами підприємства його працівниками
Ні для кого не є таємницею, що одним з найважливіших чинників успішної роботи підприємства є лояльність його працівників. Причому під лояльністю матимемо на увазі класичне розуміння цього терміна, тобто стовідсоткову підтримку працівниками економічної та кадрової складових діяльності підприємства. У цьому аспекті нас перш за все цікавитиме момент мотивації, якій приділено колосальну кількість навчальних матеріалів і яка на підприємствах пострадянського простору, зазнавши дуже серйозних змін за останні 25 років, водночас залишилася колишньою.
У цій статті розглядатиметься неправомірне використання ресурсів (не вживатимемо слова «крадіжка») підприємств будь-яких форм власності на всіх рівнях виробничого процесу, починаючи із закупівлі сировини й закінчуючи розподілом виторгу від реалізації. Зрозуміло, це призводить як до прямих утрат (недоотримання прибутку), так і до непрямих (створення в учасників неправомірного використання ресурсів ілюзії переваги над суміжними учасниками виробничого процесу всіх рівнів).
У загальному вигляді схема виробничого процесу виглядає таким чином: закупівля сировини — приймання сировини — виробництво — зберігання — збут — отримання виторгу від реалізації. І на кожному етапі відбувається неправомірне переміщення ресурсів від підприємства (як економічного суб’єкта) до його працівників, адже, як відомо, більшість злодіїв не тільки крадуть, а й отримують зарплату. Зупинимося коротко на кожному етапі.
Закупівля сировини. Поширена думка, що саме відділи матеріально-технічного постачання не чисті на руку більше за інших. Частково це правильно. Можливості постачальників пристати до спілки з постачальниками, завищуючи закупівельну ціну або купуючи сировину в «правильних» постачальників, лежать на поверхні, очевидні для всіх і тому саме відділи МТП частіше за інших піддаються перевіркам відділами внутрішнього аудиту й/або службами внутрішньої безпеки, якщо такі є.
Приймання сировини. Як відомо, сировину слід приймати за якістю та кількістю. Якщо ігри з якістю сировини доступні тільки дуже досвідченим приймальникам і завідувачам складів (найчастіше вони діють у парі), то думки про махінації з кількістю сировини, що приймається, починають відвідувати складських працівників, за спостереженнями автора, вже на другий-третиій місяць роботи. Спектр можливостей дуже широкий, щоб у цій статті зупинятися на них детально, але принципова схема одна: кількість прийнятої за документами сировини вкрай рідко відповідає тій, яка реально надійшла на склад, і залежно від величини підприємства й уміння працівників місячні підсумки можуть бути просто вражаючими.
Виробництво. Теоретично ГОСТи й ДСТУ покликані захистити споживача або принаймні забезпечити виробникові гарну репутацію. Проте витрати на контроль якості продукції можуть дозволити собі далеко не всі підприємства. Втім, навіть ті, хто може, у недавньому минулому масово відкликали власну продукцію в дистриб’юторів. Тобто ВТК, ВКК й інші контролери не завжди можуть забезпечити якість продукції, проте практично завжди обізнані про цю саму якість. На етапі виробництва кількість учасників, котрі спричиняють недотримання стандартів і техумов, за статистикою, завжди більше трьох (у різних варіаціях), тобто в деяких відомствах це б назвали змовою. І це тільки стосовно якості продукції, адже елементарні розкрадання, які начебто й не впливають на якість, також не втрачають своєї актуальності.
Зберігання. Етап зберігання, з погляду збереження продукції та відповідності її кількості документації, багато в чому схожий з етапом приймання: учасники практично завжди ті самі, з дорученням когось із виробничників, і принципова схема аналогічна. Проте слід зазначити два підетапи. Перший: у момент переміщення продукції з виробничих приміщень до складських залежно від розподілу обов’язків і зон відповідальності втрати підприємства зазвичай невеликі. Другий: безпосередньо саме складське зберігання, що дає можливості для різного роду списань і перекваліфікацій одних груп товарів на інші, навіть при вузькій виробничій спеціалізації підприємства.
Збут. Слід розрізняти збут на великих і дещо менших підприємствах. Критерій такого розрізнення — форма розрахунків (готівкова й безготівкова). Не станемо стверджувати, що реалізація продукції на великих підприємствах здійснюється тільки в безготівковій формі, проте в останні декілька років серйозні виробники прагнуть саме цього. Відповідно, і форми заробітку ускладнюються. Створення виробниками мереж усіляких дилерів, дистриб’юторів та інших торгових організацій зобов’язує відділи збуту відмовлятися від стандартних схем відкатів і уважніше придивлятися до різних бюджетів розвитку, що розподіляються між дистриб’юторами, а також до створення власних невеликих, але ключових фірм-посередників, найчастіше у формі дилерів. Звичайно ж, залежно від збутової політики підприємств-виготівників і організаційних форм відділів збуту кількість учасників може варіюватися від однієї людини (комерційного директора, наприклад) до всього відділу в цілому. Заради справедливості варто відзначити, що при безготівкових розрахунках і організованій системі посередників на початкових етапах роботи практично не спостерігається якихось фінансових утрат виробника, оскільки ціна реалізації відповідає плановій. Одначе чим більше особистих інтересів працівників у посередниках, тим швидше вони починають диктувати виробникові свої умови. Все набагато простіше при готівкових розрахунках: особисті контакти відділів збуту, що складаються зазвичай з одного-двох чоловік, не дають можливості керівництву підприємств проконтролювати реальну ціну реалізації, яка дуже часто виявляється вищою за ту, яку встановив виготівник.
Виторг від реалізації. Переживши всі попередні етапи, підприємство начебто повинне нарешті отримати виторг від продажу своєї продукції, але й тут нерідко відбувається зміна маршруту руху ресурсів. Мова не йде про різні структури, що мінімізують або відстрочують оподаткування, а про працівників, що відповідають за акумуляцію фінансових або аналогічних ресурсів та їх розподіл. Причому, як підказує логіка, це працівники найвищого рівня. І знову все залежить від системи розрахунків.
Приклад з недавнього минулого: фінансовий директор середнього підприємства А, одночасно власник малого підприємства Б, що має дефіцит оборотних коштів, тимчасово направив грошовий потік підприємства А на підприємство Б. І все б вийшло, не станься затримка з поверненням коштів, що спричинило дефіцит обігових коштів уже в підприємства А. У ході вивчення ситуації було встановлено пайову участь у цій непримітній махінації комерційного директора підприємства А, котрий штучно створив короткострокову дебіторську заборгованість. І це в структурі, в якій обов’язки контролера фінансових ресурсів і відділу збуту були розділені. А якщо за все це відповідає одна людина, та ще й за готівку? Ще один абсолютно реальний приклад: директор малого підприємства А, який є одним з його засновників та одночасно засновником підприємства Б, створив аналогічну ситуацію, причому роздута ним «дебіторка» була вже як мінімум середньостроковою.
Навмисно не описуючи всіх можливих махінацій, доступних працівникам підприємств, зупинимося на питанні «чому?». Причини дві: недостатня мотивація співробітників і недостатній контроль з боку вищестоящих органів управління.
Розділимо мотиви корисливих спонук працівників нижчої ланки і вищої. З одного боку, недостатній рівень оплати праці, як правило, все пояснює, бо так звані ринкові відносини вже ні в кого ілюзій не викликають. Проте навіть підвищенням зарплат проблеми не вирішити: скажуть «спасибі» й продовжать робити своє, оскільки для бюджетів більшості підприємств бажаний працівниками нижньої ланки рівень оплати їхньої праці зазвичай недосяжний, а фінансові потреби в них такі ж, як і в працівників найвищої ланки. З другого боку, працівники здебільшого талановиті і досвідчені, інакше не обіймали б гарних посад із пристойними окладами, з чого виходить, що, крім звичайних бажань (швидше і більше) багатьма з них рухає бажання організувати свою справу. Знань і досвіду вистачає, а якщо надається можливість використовувати чужі й, головне, безплатні обігові кошти, то гріх не скористатися моментом. І ніякими модними системами мотивацій цього не виправити — всім відомо, що чим вища посада, займана працівником, тим більша ймовірність, що він є або постачальником, або особливим клієнтом.
Що стосується недостатнього контролю з боку вищих органів управління, то внутрішній аудит і служба безпеки, звичайно, якоюсь мірою виправдовують своє існування, але рівно до того моменту, коли цим структурам починає здаватися, що в них усе схоплено. Тоді народжуються нові способи та схеми. І тут у керівних органів є тільки два варіанти. Перший — ставити своїм структурам контролю все нові й нові завдання, примушуючи штучно створювати можливі й неможливі варіанти неправомірного використання ресурсів підприємства та перевіряти їх здійснимість. Другий — постійні кадрові ротації. Можливо, видадуться неправильними і навіть такими, що суперечать Кзпп, переведення працівників з посади на посаду, оскільки є думка, що працівник може добре виконувати свою роботу, тільки набуваючи багаторічного досвіду на одному й тому самому місці. Це не так. Чим довше працівник сидить на одному місці, тим менше в нього шансів навчатися й розвиватися, тим меншу користь він приносить підприємству. Переміщення всередині цеху, відділу, департаменту спершу приносить свої плоди. Чим більше працівник знайомий з роботою своїх колег, тим, по-перше, цінніший він для підприємства і, по-друге, тим менше в нього часу й можливостей для збиткових для підприємства дій.
Таким чином, за наявності у вищих органів управління бажання зменшити втрати свого підприємства, існують можливості для якщо й не повного позбавлення від неправомірного використання його ресурсів, то як мінімум для максимального ускладнення цього процесу.
Матеріали за темою
Як декларувати підприємницьку діяльність ФОП
21.03.2024
Грінвошинг в Євросоюзі стане караним
25.01.2024
Коментарі
До статті поки що не залишили жодного коментаря. Напишіть свій — і будьте першим!